海尔家电究竟怎么样？

　　海尔是**大型家电di一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局zhu席、**执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30余年创业创新，海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为**家电di一品牌。2016年，海尔集团**营业额实现2016亿元，互联网交易产生交易额2727亿元，品牌价值1516.28亿元，连续15年蝉联中国较有价值品牌**。

　　锤砸冰箱创较hao——敲醒员工的质量意识

　　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

　　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

　　张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把zhu名的大锤，已经收入国家历史博物馆。

　　材料浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题设备如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体暴光，舆论抨击，**问责……特别是买过问题产品的消费者，不仅不再回头消费，而且会一传十、十传百，带来的fu面影响非常大——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。

　　当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。

　　评名pai，不如争民牌;拿奖杯，不如树口碑

　　金杯银杯，不如消费者的口碑;金奖银奖，不如消费者的夸奖

　　产品不出问题，只是质量的较di 标准;产品满足需求，才是质量的较gao标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数。质量问题今年给公司造成的直接经济损失达千万元之多，间接损失更是**过千万元!

　　我们扪心自问，公司征来土地、雇人盖起厂房、请人装上设备，接着买水、买电、买气、买包装、买劳动力，然后租上车、缴上税，星星点点哪个不是花的真金白银?结果，一着不慎，正pin转眼间化成了废品，上千万的真金白银在我们昼夜忙乎、汗流浃背中变成了一堆堆垃圾，不但损失钱财、前功尽弃，而且损失声誉、后患无穷……从中我们应该反思什么?反省什么?可是，有时候问题批量出现，我们自己的检验报告却依然显示：产品合格率接近**。这与实际损失是不匹配的。

　　因此，盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：根据较终拿到的市场和消费者的反馈来评功判过。有问题就拿“差额工资”，没问题就拿“全额工资”，成效**就拿“**额工资”，铸成大过就拿“负数工资”。检验质量的惟一标准，应该从这句老话中寻找：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。

　　quan面质量管理的核心思想是“一个中心”：企业的一切活动都围绕质量来进行。quan面质量管理的基本特点是“三全”：quan面，全员，全过程。质量控制涵盖检验阶段、制造阶段、设计阶段。质量是设计出来的、生产出来的，不是检验出来的，检验只是事后补救的“降落伞”。

　　质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果：与后果挂钩的责任是到位的，与后果脱钩的责任是苍白的。如果在出现质量事故时，股东赔钱，经营者、管理者受罚，生产者、肇事者却工资照拿，待遇照要，没有“战战兢兢”之态，那就很不正常。为什么有那么多企业家跳楼?因为他不仅要为企业承担经济责任，而且要承担法律责任：倾家荡产，妻离子散，精神崩溃，牢狱之灾。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任较da(较直接)的那个单元，吞下较多的苦果。

　　步步赢电器城--武汉人的电器城，海尔网络生活智慧，缔造**品质生活。为千万户打造不拘一格的智能家居体验(空调、冰箱、彩电、洗衣机、热水器、净水机、净化器、整体厨房、整体卫浴)，为上万企业量身定制配套暖通设施(中央空调、空气能热水、新风系统、地暖)集设计、销售、安装、保养和维修于一体的生态环境系统集成服务商。只要您一个电话剩下的事都由我们来做。